Strategien er sjældent problemet
Et nyt BCG-studie sætter ord på, hvorfor ledelsesteams ikke leverer den ledelse, de selv kan beskrive i detaljer. Svaret handler ikke om viden. Det handler om antagelser.
BCG har for nylig spurgt 563 ledere i 11 lande, hvorfor ledelsesteams ikke lever op til den ledelse, de selv kan beskrive i detaljer. Svaret er ikke mangel på viden. Ledere ved godt, hvad empati, klarhed og retning kræver - de svarer næsten enslydende, når man spørger dem. Problemet opstår, når den viden skal blive til noget, teamet rent faktisk gør, når det gælder.
BCG kalder det et belief gap: afstanden mellem det, et ledelsesteam ved om god ledelse, og de antagelser, det reelt handler ud fra. De antagelser er sjældent udtalte. De viser sig i, hvad teamet prioriterer under pres, og hvad det belønner, når ingen ser efter.
Det er den samme mekanisme, jeg møder i strategiforankring - bare på et andet niveau. En strategi fejler næsten aldrig, fordi indholdet er forkert. Den fejler, fordi ledergruppen aldrig gør de antagelser eksplicitte, som reelt styrer deres prioriteringer bagefter. Alle er enige i mødelokalet. To kvartaler senere arbejder organisationen stadig efter den gamle logik, fordi ingen har spurgt: hvad tror vi egentlig på, som gør, at vi bliver ved med at gøre, som vi plejer?
En strategi holder ikke, fordi den er godt skrevet. Den holder, når ledergruppen har gjort deres fælles antagelser eksplicitte, testet dem mod virkeligheden, og er enige om, hvilke der ikke længere holder.
BCG's undersøgelse peger på et konkret mønster: kun 15% af lederne både gentænker deres antagelser, øver den nye adfærd og bygger den ind i deres daglige arbejde. Men den vigtigste af de tre er den første - at gøre antagelserne eksplicitte og efterprøve dem sammen. Det er også det, jeg lægger vægt på først i ethvert strategiforankringsforløb: før vi taler om kadence eller målepunkter, skal ledergruppen kunne sætte ord på, hvad de tror, der driver forretningen - og finde ud af, om de rent faktisk er enige.
Best Buys tidligere CEO Hubert Joly er et af BCG's eksempler. Da han overtog roret i 2012, var den nemme forklaring markedet: onlinehandel, Apples egne butikker, faldende marginer. Joly konkluderede noget andet - at organisationen selv var den største forhindring, ikke vinden udefra. Han startede ikke med en ny strategi. Han fjernede den interne konkurrence mellem afdelinger og satte hele direktionen på ét fælles mål og én fælles bonus. Antagelsen om, at afdelingerne konkurrerede indbyrdes, skulle ændre sig i hele ledergruppen samtidig - ikke kun hos ham selv.
De tre trin - og hvorfor det første afgør resten
- 01
Gentænk antagelserne
Sæt ord på, hvad ledergruppen reelt tror driver forretningen, og efterprøv det sammen. Uden dette bliver alt andet kosmetik.
- 02
Øv den nye adfærd
Adfærd ændrer sig ikke i et slidedeck. Den ændrer sig, når ledergruppen træner den i egne møder og beslutninger.
- 03
Byg den ind i hverdagen
Kadence, opfølgning og belønning skal pege samme vej som de nye antagelser, ellers vinder den gamle logik igen.
Det er ikke et kommunikationsarbejde. Det er forankringsarbejde.
Hvad tror I egentlig på?
Det er det spørgsmål, ethvert strategiforankringsforløb starter med. Tag en fortrolig samtale om, hvor jeres antagelser og jeres strategi ikke længere peger samme vej.
© 2026 Ladi Consult